Makalah Manajemen SDM PERFORMANCE APPRAISAL

MAKALAH MSDM PERFORMANCE APPRAISAL

Kiki Rizqi Ananda

21031013

Administrasi Bisnis

Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karuniaNYA kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan Tugas Makalah ini dengan tepat

waktu nya yang berjudul “MAKALAH MSDM PERFORMANCE APPRAISAL".

Makalah ini berisi tentang pembahasan judul di atas sehingga dapat menambah wawasan ilmu

pengetahuan untuk pembaca dan khususnya untuk saya. Saya menyadari bahwa makalah ini

masih jauh dari sempurna, Oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat

membangun selalu saya harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, saya mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir penyelesaian. Semoga AllahSWT senantiasa meridloi segala usaha kita.

Daftar Isi

Kata Pengantar

Daftar Isi

BAB I

Latar Belakang

Tujuan

BAB II

Definis

Ciri-Ciri

Tujuan

Metode

Mamfaat

Hal-hal Yang Penting

Metode Dalam Menilai Kinerja

BAB III

Kesimpulan

BAB I PENDAHULUAN

Latar Belakang

Istilah Evaluasi kinerja mengacu pada audit biasa atas pelaksanaan pekerjaan perwakilan dan secara umum komitmen terhadap suatu organisasi. Atau disebut audit tahunan,survei atau penilaian pelaksanaan, atau pemeriksaan pekerja, ujian presentasi menilai kemampuan,pencapaian, dan perkembangan seorang perwakilan, atau kekurangan di departemen itu. Organisasi menggunakan evaluasi eksekusi untuk memberikan kritik perspekti yang lebih tinggi kepada perwakilan tentang pekerjaan mereka dan untuk melegitimasi kenaikan gaji dan penghargaan, seperti pilihan akhir. Mereka dapat diarahkan pada beberapa waktu acak namun pada umumnya akan tahunan, setengah tahunan, atau triwulanan.

Tujuan Pembuatan Makalah

Tujuan pembuatan makalah ini adalah untuk mengetahui materi tentang PERFORMANCE APPRAISAL

1. DEFINISI 

Secara umum dari pendapat-pendapar di atas penilaian kinerja adalah evaluasi 

sistematis terhadap kinerja karyawan di tempat kerja. Penilaian kinerja adalah proses 

mengevaluasi kinerja karyawan pada suatu pekerjaan dalam hal persyaratannya. Ini adalah 

proses memperkirakan atau menilai nilai, keunggulan, kualitas status suatu objek, orang atau 

benda. Penilaian kinerja adalah program formal dalam suatu organisasi yang berkaitan 

dengan tidak hanya kontribusi anggota yang membentuk bagian dari organisasi, tetapi juga 

bertujuan untuk mengetahui potensi yang ada. Kinerja yang memuaskan merupakan bagian 

dari sistem secara keseluruhan dan manajemen membutuhkan lebih banyak informasi 

daripada sekadar peringkat kinerja bawahan.

2. CIRI DARI PERFORMANCE APPRAISAL

1. Proses: Penilaian kinerja bukan permainan satu babak. Ini lebih merupakan proses yang 

melibatkan beberapa tindakan atau langkah.

2. Penilaian Sistematik: Penilaian kinerja adalah penilaian sistematis tentang kekuatan dan 

kelemahan karyawan dalam konteks pekerjaan yang diberikan.

3. Tujuan Utama: Tujuan utamanya adalah untuk mengetahui seberapa baik kinerja seorang 

karyawan untuk organisasi dan apa yang perlu ditingkatkan dalam dirinya.

4. Evaluasi Ilmiah: Ini adalah evaluasi yang objektif, tidak bias dan ilmiah melalui tindakan 

dan prosedur yang sama untuk semua karyawan secara formal.

5. Evaluasi Berkala: Walaupun penilaian informal cenderung berlangsung secara tidak 

terjadwal (secara terus-menerus) dengan perusahaan, seorang penyelia mengevaluasi 

pekerjaan bawahan mereka dan ketika bawahan menilai satu sama lain dengan pengawas 

lainnya setiap hari, namun penilaian sistematis (yaitu formal) seorang karyawan individu 

kemungkinan terjadi pada interval tertentu sepanjang sejarah pekerjaan orang tersebut 

(katakanlah triwulanan, enam bulanan, tahunan, dll.).

6. Proses Berkelanjutan: Selain kinerja berkala biasanya merupakan proses yang 

berkelanjutan. Ini berarti bahwa penilaian dijadwalkan secara teratur dan tidak dibuang pada 

karyawan pada tanggal yang aneh tanpa relevansi. Prosesnya belum rusak dalam riwayat 

pekerjaan seseorang, namun, secara periodik penilaian dapat diubah sesuai kebutuhan situasi.

7. Umpan Balik Karyawan: Sistem penilaian kinerja memberikan informasi kepada karyawan 

tentang seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka, dan umpan balik ini diberikan kepada mereka ketika hal itu relevan.

Dalam penilaian prestasi, fokusnya adalah pada penilaian kaliber dan nilai seorang 

karyawan sehingga menempatkannya pada pekerjaan yang tepat. Di sisi lain, penilaian 

kinerja berfokus pada kinerja dan potensi karyawan di masa depan. Tujuannya bukan hanya untuk menentukan penempatan atau promosi tetapi untuk mengukur nilai pekerja dalam 

situasi pekerjaan yang berbeda.

3. TUJUAN PERFORMANCE APPRAISAL 

Penilaian kinerja yang dalam pembahasan ini memiliki beberapa tujuan, berikut ini 

adalah tujuan utama:

1. Prosedur Penilaian: Ini memberikan ukuran umum dan penilaian kinerja unified, sehingga 

semua karyawan dievaluasi dengan cara yang sama. Ini memberikan peringkat sembarangan 

dari semua karyawan.

2. Pengambilan Keputusan: Penilaian kinerja karyawan sangat berguna dalam proses 

pengambilan keputusan organisasi. Dalam pemilihan, pelatihan, promosi, kenaikan gaji dan 

dalam transfer, penilaian kinerja adalah alat yang sangat berguna.

3. Catatan Kinerja Kerja: Penilaian kinerja memberi kita informasi lengkap dalam bentuk 

catatan mengenai setiap karyawan. Dalam kasus perselisihan industrial, bahkan arbiter 

menerima catatan-catatan ini selama prosedur penanganan pengaduan.

4. Pengembangan Karyawan: Penilaian kinerja memandu karyawan dalam menghilangkan 

cacat mereka dan meningkatkan kinerja mereka. Kelemahan karyawan yang dicatat dalam 

penilaian kinerja memberikan dasar untuk program pengembangan individu. Jika dicatat dan 

digunakan dengan benar, penilaian kinerja memberikan peluang yang adil bagi karyawan 

untuk memperbaiki dan memperbaiki kesalahan mereka.

5. Memungkinkan Supervisor menjadi Lebih Waspada dan Kompeten: Penilaian kinerja 

memungkinkan penyelia lebih waspada dan kompeten dan meningkatkan kualitas 

pengawasan dengan memberinya catatan lengkap kinerja karyawan. Dia bisa membimbing 

karyawan, di mana dia cenderung melakukan kesalahan.

6. Merit Rating: Merit rating adalah nama lain dari penilaian kinerja, memberikan pengawas 

alat yang lebih efektif untuk menilai personil mereka. Ini memungkinkan mereka untuk 

membuat analisis yang lebih cermat terhadap kinerja karyawan dan menjadikannya lebih 

produktif dan berguna.

7. Meningkatkan Hubungan Karyawan dengan Majikan: Penilaian kinerja tidak hanya 

panduan yang bermanfaat bagi penyelia dan karyawan, tetapi juga meningkatkan hubungan 

majikan-karyawan dengan menciptakan suasana yang lebih konduktif dan bersahabat dalam 

organisasi. Ini juga merangsang pertukaran pikiran dan ide antara atasan dan anak buahnya. 

Dengan cara ini penilaian kinerja menjembatani kesenjangan emosional antara pemberi kerja 

dan karyawan dengan mendekatkan mereka dan dengan mengurangi perbedaan antar manusia 

dalam organisasi.

4. MANFAAT PERFORMANCE APPRAISAL

1. Bantuan dalam Menentukan Promosi: Adalah kepentingan terbaik manajemen untuk mempromosikan karyawan ke posisi di mana mereka dapat menggunakan kemampuan mereka secara paling efektif. Program penilaian kinerja yang dikelola dengan baik, 

dikembangkan dan dikelola dapat membantu manajemen dalam menentukan apakah 

seseorang harus dipertimbangkan untuk promosi karena sistem tidak hanya menilai nilai 

karyawan pada pekerjaan saat ini tetapi juga mengevaluasi potensinya untuk pekerjaan yang 

lebih tinggi.

2. Bantuan dalam Tindakan Personil: Tindakan personel seperti PHK, penurunan pangkat, 

pemindahan, dan pemberhentian, dll. Dapat dibenarkan hanya jika didasarkan pada penilaian 

kinerja. Sementara dalam beberapa kasus, tindakan diambil karena kinerja karyawan yang 

tidak memuaskan, dalam beberapa kasus lain mungkin diperlukan karena beberapa kondisi 

ekonomi di luar kendali seperti perubahan dalam proses produksi. Dalam kasus sebelumnya, 

tindakan hanya dapat dibenarkan berdasarkan hasil penilaian kinerja.

3. Bantuan dalam Administrasi Upah dan Gaji: Kenaikan upah yang diberikan kepada 

beberapa karyawan berdasarkan kinerja mereka dapat dibenarkan oleh hasil penilaian kinerja. 

Dalam beberapa kasus penilaian, mis. Prestasi dan senioritas digabungkan untuk gaji yang 

lebih tinggi pada posisi yang lebih baik.

4. Bantuan dalam Pelatihan dan Pengembangan: Sistem penilaian kinerja yang tepat 

membantu manajemen dalam merancang program pelatihan dan pengembangan dan dalam 

mengidentifikasi bidang keterampilan atau pengetahuan di mana beberapa karyawan tidak 

setara dengan persyaratan pekerjaan. Dengan demikian sistem penilaian menunjukkan 

kekurangan pelatihan umum yang dapat diperbaiki dengan pelatihan tambahan, wawancara, 

diskusi atau konseling. Ini membantu dalam mengetahui potensi untuk melatih dan 

mengembangkan mereka untuk membuat inventaris eksekutif.

5. Bantuan untuk Personil Penelitian: Penilaian kinerja membantu dalam melakukan 

penelitian di bidang manajemen personalia. Teori di bidang kepegawaian adalah hasil dari 

upaya untuk mengetahui hubungan sebab dan akibat antara personel dan kinerjanya. Dengan 

mempelajari berbagai masalah yang dihadapi oleh penilai kinerja, bidang penelitian baru 

dapat dikembangkan di bidang kepegawaian.

6. Bantuan dalam Evaluasi Diri: Penilaian kinerja membantu karyawan dengan cara lain juga. 

Setiap karyawan ingin mengetahui kinerjanya di pekerjaan dan potensinya untuk pekerjaan 

yang lebih tinggi sehingga dapat membawa dirinya ke tingkat posisi itu.

7. Bantuan dalam Menciptakan Persaingan yang Sehat: Penilaian kinerja menunjukkan 

kekurangan dan kekurangan karyawan. Diskusi antara penilai dan tarif dapat dilakukan dalam 

semangat kerjasama dan saling pengertian. Ini memberi kesempatan kepada pemberi kerja 

untuk memiliki wawasan tentang kinerja mereka dan untuk mengambil langkah - langkah 

perbaikan untuk memperbaiki kinerja mereka.

5. HAL-HAL PENTING DARI SISTEM PERFORMANCE APPRAISAL YANG 

EFEKTIF

Berikut ini adalah hal-hal penting dari Sistem Penilaian Kinerja yang efektif:

1. Saling Percaya: Adanya atmosfer kepercayaan dan kepercayaan sehingga supervisor dan 

karyawan dapat mendiskusikan hal-hal dengan jujur dan menawarkan saran yang mungkin bermanfaat bagi organisasi dan untuk peningkatan karyawan. Suasana saling percaya dan 

percaya diri harus diciptakan dalam organisasi sebelum memperkenalkan sistem penilaian. 

Suasana seperti itu diperlukan untuk diskusi jujur penilaian. Ini juga membantu untuk 

mendapatkan kepercayaan karyawan dalam sistem penilaian.

2. Tujuan yang Jelas: Tujuan dan penggunaan penilaian kinerja harus dibuat jelas dan 

spesifik. Sasaran harus relevan, tepat waktu dan terbuka. Atasan harus benar-benar 

mengevaluasi kinerja karyawan sehingga ia mampu menghadapi tantangan tentang peringkat 

bawahannya.

3. Standardisasi: Faktor dan kriteria kinerja yang terdefinisi dengan baik harus 

dikembangkan. Faktor-faktor ini serta bentuk penilaian, prosedur dan teknik harus 

distandarisasi. Ini akan membantu memastikan keseragaman dan perbandingan peringkat. 

Teknik penilaian harus mengukur apa yang seharusnya diukur. Ini juga harus mudah dikelola 

dan ekonomis untuk digunakan. Sistem penilaian harus berbasis kinerja dan seragam. 

Karyawan harus sepenuhnya menyadari standar kinerja dan harus terlibat dalam menetapkan 

standar.

4. Pelatihan: Penilai harus diberi pelatihan dalam bidang filsafat dan teknik penilaian. Mereka 

harus diberikan pengetahuan dan keterampilan dalam mendokumentasikan penilaian, 

melakukan wawancara pasca penilaian, kesalahan penilaian, dll..

5. Keterkaitan Pekerjaan: Evaluator harus memusatkan perhatian pada perilaku yang terkait 

dengan pekerjaan dan kinerja karyawan. Hasil kinerja daripada sifat-sifat kepribadian harus 

diberikan bobot. Saran untuk perbaikan harus diarahkan pada fakta obyektif pekerjaan 

(seperti jadwal kerja, output, laporan selesai, penjualan yang dibuat, kerugian yang terjadi, 

laba yang diperoleh, prestasi, dll.). Rencana bersama untuk masa depan harus dikembangkan 

setelah berkonsultasi dengan bawahan. Individu sebagai pribadi tidak boleh dikritik.

6. Kekuatan dan Kelemahan: Penilai harus diminta untuk membenarkan peringkat mereka. 

Supervisor harus mencoba menganalisis kekuatan dan kelemahan karyawan dan 

menasihatinya untuk memperbaiki kelemahan.

7. Umpan balik dan Partisipasi: Pengaturan harus dibuat untuk mengkomunikasikan 

peringkat kepada karyawan dan penilai. Karyawan harus berpartisipasi aktif dalam mengelola 

kinerja dan dalam proses evaluasi yang sedang berlangsung. Atasan harus memainkan peran 

sebagai pelatih dan penasihat. Tujuan keseluruhan dari penilaian harus bersifat 

pengembangan dan bukan penilaian.

8. Perbedaan Individu: Saat merancang sistem penilaian, perbedaan individu dalam organisasi 

harus diakui. Organisasi berbeda dalam hal ukuran, sifat, kebutuhan dan lingkungan. Oleh 

karena itu, sistem penilaian harus dibuat khusus untuk organisasi tertentu. Kebutuhan tingkat 

dalam hal umpan balik, mobilitas, kepercayaan diri dan keterbukaan juga harus 

dipertimbangkan.

9. Wawancara Pasca Penilaian: Wawancara pasca penilaian harus diatur sehingga karyawan 

dapat diberikan umpan balik dan organisasi dapat mengetahui kesulitan di mana karyawan 

bekerja, sehingga kebutuhan pelatihan mereka dapat ditemukan

[4/7 12:33] Kiki Rizqi Ananda: 10. Ulasan dan Banding: Mekanisme untuk peninjauan peringkat harus disediakan. Teknik 

khusus mana yang akan diadopsi untuk penilaian harus diatur oleh faktor-faktor seperti 

ukuran, sumber daya keuangan, filosofi, dan tujuan organisasi.

Hasil penilaian, terutama ketika hasilnya negatif, harus segera dikomunikasikan kepada 

karyawan, sehingga mereka dapat mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka. Langkahlangkah dalam Menilai Kinerja: 

Berbagai langkah dalam menilai kinerja karyawan adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan Standar Kinerja: Proses evaluasi dimulai dengan penetapan Standar 

Kinerja. Saat merancang pekerjaan dan merumuskan uraian pekerjaan, standar kinerja 

biasanya dikembangkan untuk posisi tersebut. Standar ini harus sangat jelas dan tidak kabur, 

dan cukup objektif untuk dipahami dan diukur. Standar ini harus didiskusikan dengan 

penyelia untuk mengetahui faktor-faktor berbeda mana yang harus dimasukkan. Bobot dan 

poin yang akan diberikan untuk masing-masing faktor dan ini kemudian harus ditunjukkan 

pada Formulir Penilaian, dan kemudian digunakan untuk menilai kinerja karyawan.

2. Mengkomunikasikan Ekspektasi Kinerja kepada Karyawan: Langkah penting 

berikutnya adalah mengkomunikasikan standar yang disebutkan di atas kepada karyawan 

terkait. Pekerjaan mereka dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan harus dijelaskan 

dengan jelas kepada mereka. Perlu dicatat bahwa perilaku yang berhubungan dengan 

pekerjaan adalah perilaku kritis yang merupakan keberhasilan pekerjaan. Karyawan tidak 

boleh dianggap menebak apa yang diharapkan darinya. Perlu dicatat bahwa di sini 

komunikasi berarti bahwa standar telah dikirimkan kepada karyawan dan ia telah menerima 

dan memahaminya komunikasi dua arah, yaitu, pemindahan informasi dari manajer ke 

bawahan mengenai harapan, dan umpan balik dari bawahan ke manajer bahwa informasi ini

telah diterima dan dipahami dalam konteks dan konten yang sama.

3. Mengukur Kinerja Aktual: Langkah ketiga adalah pengukuran kinerja aktual. Untuk 

menentukan apa sebenarnya kinerja itu, perlu untuk memperoleh informasi tentang itu kita 

harus peduli dengan bagaimana kita mengukur dan apa yang kita ukur. Empat sumber 

informasi sering digunakan untuk mengukur kinerja aktual: pengamatan pribadi, laporan 

statistik, laporan lisan dan laporan tertulis.

4. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar: Langkah selanjutnya adalah 

perbandingan kinerja aktual dengan standar. Dengan demikian, potensi pertumbuhan dan 

kemajuan karyawan dapat dinilai dan dinilai. Upaya dilakukan untuk mengetahui 

penyimpangan antara kinerja standar dan kinerja aktual.

5. Mendiskusikan Penilaian dengan Karyawan: Setelah membandingkan kinerja aktual 

dengan standar, langkah selanjutnya adalah membahas penilaian secara berkala dengan 

karyawan. Dalam diskusi ini poin-poin baik, poin-poin lemah, dan kesulitan ditunjukkan dan 

didiskusikan sehingga kinerja ditingkatkan. Informasi yang diterima bawahan tentang 

penilaian kinerjanya memiliki dampak besar pada harga dirinya dan kinerja selanjutnya. 

Menyampaikan kabar baik jauh lebih sulit bagi manajer dan bawahan daripada saat kinerja di 

bawah harapan.

6. Memulai Tindakan Korektif: Langkah terakhir adalah inisiasi tindakan korektif bilamana 

diperlukan. Tindakan korektif langsung dapat dari dua jenis. Salah satunya langsung dan 

berurusan dengan gejala. Yang lain adalah dasar dan menggali penyebab. Tindakan korektif 

langsung sering digambarkan sebagai memadamkan api sedangkan tindakan korektif dasar 

sampai ke sumber penyimpangan dan berupaya menyesuaikan perbedaan secara permanen. 

Pelatihan dan konseling dapat dilakukan atau tugas dan proyek khusus dapat ditetapkan. 

Orang dapat ditugaskan untuk mengikuti kursus pelatihan formal, dan tanggung jawab serta 

wewenang pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada bawahan. Upaya juga dapat 

dilakukan untuk merekomendasikan kenaikan gaji atau promosi, jika keputusan ini menjadi 

masuk akal mengingat penilaian.

6. METODE ATAU TEKNIK PENILAIAN KINERJA

Beberapa metode dan teknik digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan yang 

dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori besar sebagai berikut: 

Metode Penilaian Kinerja Tradisional

Ada berbagai teknik / metode yang digunakan untuk penilaian kinerja karyawan. 

Beberapa metode penilaian kinerja adalah:

Metode Pemeringkatan: Metode pemeringkatan adalah metode penilaian tertua dan paling 

sederhana. Di sini, setiap karyawan dibandingkan dengan semua orang lain yang melakukan 

pekerjaan yang sama dan kemudian ia diberi peringkat tertentu yaitu Peringkat Pertama, 

Peringkat Kedua dll.. Ini menyatakan bahwa A lebih unggul dari B. B lebih tinggi dari C dan 

seterusnya. Metode ini memberi peringkat pada semua karyawan tetapi tidak memberi tahu 

seberapa besar satu karyawan lebih unggul dari yang lain. Kedua, peringkat ini hanya 

didasarkan pada penilaian mental sehingga tidak mungkin untuk memberikan bukti obyektif

tentang mengapa penilai memiliki peringkat satu karyawan lebih tinggi dari yang lain. Dalam 

metode ini, kinerja individu karyawan tidak dibandingkan dengan kinerja standar. Di sini, 

yang terbaik diberikan peringkat pertama dan yang termiskin mendapat peringkat terakhir. 

Metode Grading: Di bawah metode penilaian kinerja ini, nilai yang berbeda dikembangkan 

untuk mengevaluasi kemampuan karyawan yang berbeda dan kemudian karyawan 

ditempatkan di nilai ini. Nilai - nilai ini mungkin seperti: (i) Luar biasa; (ii) sangat bagus; (iii) 

Bagus; (iv) Rata-rata; (v) Buruk; (vi) Terburuk.

Metode Perbandingan Man-to-Man: Metode ini pertama kali digunakan dalam tentara AS 

selama Perang Dunia 1. Di bawah metode ini, beberapa faktor dipilih untuk tujuan analisis. 

Faktor-faktor ini adalah: kepemimpinan, ketergantungan dan inisiatif. Setelah itu skala 

dirancang oleh kurs untuk setiap faktor. Skala orang juga dikembangkan untuk setiap faktor 

yang dipilih. Setiap orang yang akan dinilai dibandingkan dengan orang dalam skala, dan 

skor tertentu untuk setiap faktor diberikan kepadanya. Dengan kata lain, alih-alih 

membandingkan manusia seutuhnya dengan personel manusia seutuhnya dibandingkan 

dengan manusia kunci dalam hal satu faktor pada suatu waktu. Kita dapat menggunakan 

metode ini dalam evaluasi pekerjaan. Metode ini juga dikenal sebagai Metode Perbandingan 

Faktor. Dalam penilaian kinerja, ini tidak banyak digunakan karena merancang skala adalah 

tugas yang sangat sulit

Skala Penilaian Grafis Metode Penilaian Kinerja: Ini adalah metode penilaian kinerja 

yang sangat populer. Di bawah metode ini, skala ditetapkan untuk sejumlah faktor yang 

cukup spesifik. Formulir cetak disediakan untuk penilai. Formulir berisi sejumlah faktor yang 

akan dinilai. Karakteristik dan kontribusi karyawan mencakup kualitas seperti kualitas 

pekerjaan, ketergantungan, kemampuan kreatif, dan sebagainya. Sifat-sifat ini kemudian 

dievaluasi pada skala berkelanjutan, di mana penilai menempatkan tanda di suatu tempat di 

sepanjang skala. Skor ditabulasikan dan perbandingan skor antara individu yang berbeda 

dibuat. Skor ini menunjukkan pekerjaan setiap individu.

Metode ini populer karena sederhana dan tidak memerlukan kemampuan menulis. Metode ini 

mudah dipahami dan digunakan. Perbandingan di antara pasangan dimungkinkan. Ini 

diperlukan untuk keputusan kenaikan gaji, promosi, dll.

7. METODE MODERN DARI PENILAIAN KINERJA DAN PENINGKATAN 

KARIR

Sebagian besar metode tradisional menekankan pada tugas atau kepribadian pekerja, sambil 

membuat penilaian. Untuk menghasilkan keseimbangan antara keduanya, metode modern, 

telah dikembangkan. Rincian metode ini adalah sebagai berikut:

Management by Objective (MBO) Peter F. Drucker yang pertama kali memberikan konsep 

MBO kepada dunia pada tahun 1954 ketika bukunya The Practice of Management pertama 

kali diterbitkan. Manajemen berdasarkan tujuan dapat digambarkan sebagai, suatu proses di 

mana manajer yang unggul dan bawahan dari suatu organisasi bersama-sama 

mengidentifikasi tujuan bersama, menentukan bidang tanggung jawab utama masing-masing 

individu dalam hal hasil yang diharapkan darinya dan menggunakan langkah-langkah ini 

sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi masing-masing 

anggotanya. 

a. Karakteristik Esensial dari MBO: Fitur-fitur penting dari MBO adalah sebagai berikut:

1) A Philosophy: Manajemen dengan tujuan adalah sebuah filosofi atau sistem, dan 

bukan hanya teknik.

2) Menetapkan Tujuan Partisipatif: Ini menekankan penetapan tujuan partisipatif.

3) Tentukan Tanggung Jawab Individu dengan Jelas: Manajemen menurut tujuan (MBO) 

dengan jelas mendefinisikan tanggung jawab masing-masing individu dalam hal hasil.

4) Pencapaian Tujuan: Ini memfokuskan ketegangan pada tujuan apa yang harus dicapai 

daripada pada bagaimana harus dicapai (metode).

5) Kebutuhan Objektif menjadi Tujuan Pribadi: MBO mengubah kebutuhan obyektif 

menjadi tujuan pribadi di setiap tingkatan dalam organisasi.

6) Ini Menetapkan Sasaran Yardsticks: Ini menetapkan standar atau sasaran tolok ukur 

sebagai panduan operasi dan juga sebagai dasar evaluasi kinerja.

7) Upaya untuk Mencampuradukkan dan Menyeimbangkan Tujuan: Ini adalah sistem 

yang sengaja diarahkan menuju pencapaian tujuan organisasi dan pribadi yang efektif 

dan efisien.

b. Tujuan MBO

 Tujuan MBO adalah mengubah perilaku dan sikap untuk menyelesaikan pekerjaan. 

Dengan kata lain, ini berorientasi pada hasil. Ini adalah kinerja yang diperhitungkan. Ini 

adalah sistem manajemen dan filosofi yang menekankan tujuan daripada metode. Ini 

memberikan tanggung jawab dan akuntabilitas dan mengakui bahwa pekerja atau karyawan memiliki kebutuhan untuk pencapaian dan pemenuhan diri. Ini memenuhi kebutuhan ini dengan memberikan peluang untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan. Bawahan 

terlibat dalam perencanaan karier mereka sendiri.

c. Proses MBO

1) Pembentukan Tujuan: Langkah pertama adalah menetapkan tujuan dari setiap 

bawahan. Di beberapa organisasi, atasan dan bawahan bekerja bersama untuk 

menetapkan tujuan. Sementara di organisasi lain, atasan menetapkan tujuan untuk 

bawahan. Tujuan biasanya merujuk pada hasil yang diinginkan yang ingin dicapai. 

Setelah itu tujuan ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

2) Menetapkan Standar Kinerja: Langkah kedua melibatkan pengaturan standar kinerja 

untuk bawahan dalam periode waktu yang sebelumnya diatur. Seperti yang dilakukan 

bawahan, mereka tahu benar apa yang harus dilakukan, apa yang telah dilakukan, dan 

apa yang masih harus dilakukan.

3) Perbandingan Sasaran Aktual dengan Sasaran Standar: Pada langkah ketiga 

pencapaian sasaran tingkat aktual dibandingkan dengan sasaran standar. Evaluator 

mengeksplorasi alasan tujuan yang tidak terpenuhi dan untuk tujuan yang terlampaui. 

Langkah ini membantu menentukan kemungkinan kebutuhan pelatihan. Ini juga 

memperingatkan atasan terhadap kondisi dalam organisasi yang dapat mempengaruhi 

bawahan tetapi di mana bawahan tidak memiliki kendali.

4) Menetapkan Tujuan Baru, Strategi Baru: Langkah terakhir melibatkan menetapkan 

tujuan baru dan, mungkin, strategi baru untuk tujuan yang sebelumnya tidak tercapai. 

Pada titik ini, keterlibatan bawahan dan atasan dalam penetapan tujuan dapat berubah. 

Bawahan yang berhasil mencapai tujuan yang ditetapkan dapat diizinkan untuk 

berpartisipasi lebih banyak dalam proses penetapan tujuan di waktu berikutnya. 

Prosesnya berulang.

d. Manfaat atau Keuntungan MBO

1) Fokus Seimbang pada Tujuan: MBO memaksa manajemen untuk menetapkan tujuan 

dengan tekanan yang seimbang pada bidang hasil utama. Dengan demikian, kondisi 

krisis dihindari untuk terjadi dalam organisasi.

Hal-hal Mengelola yang Lebih Baik: MBO memaksa para manajer untuk berpikir 

tentang perencanaan untuk hasil, daripada sekadar merencanakan kegiatan atau 

pekerjaan. Manajer diminta untuk memastikan bahwa targetnya realistis dan sumber 

daya yang dibutuhkan tersedia bagi bawahan untuk mencapai target. Menetapkan 

tujuan dengan jelas untuk bawahan berfungsi sebagai standar evaluasi dan motivator 

untuk mereka. Dengan demikian, MBO menghasilkan peningkatan dalam 

pengelolaan.

2) Pengorganisasian yang Lebih Baik: Posisi dalam perusahaan dapat dibangun di sekitar 

area hasil utama. Manajer diminta untuk mengklarifikasi peran dan struktur organisasi 

sehingga pengorganisasian lebih baik.

3) MBO Mengurangi Konflik Peran dan Ambiguitas: Konflik peran terjadi ketika 

seseorang dihadapkan dengan tuntutan yang bertentangan dari dua atau lebih 

pengawas; dan ambiguitas peran keluar ketika seseorang tidak yakin bagaimana dia 

akan dievaluasi, atau apa yang harus dia capai. Karena MBO bertujuan untuk 

memberikan target yang jelas dan urutan atau prioritasnya, MBO mengurangi kedua 

situasi ini.

4) Ini Memberikan Kriteria Penilaian yang Lebih Objektif: Target yang muncul dari 

proses MBO menyediakan seperangkat kriteria yang baik untuk mengevaluasi kinerja 

manajer.

5) Lebih Banyak Motivasi: MBO membantu dan meningkatkan motivasi karyawan 

karena ini menghubungkan keseluruhan tujuan dengan tujuan individu: dan 

membantu meningkatkan pemahaman karyawan atau ke mana organisasi dan ke mana 

arahnya.

6) Manajer Lengkap dengan Diri Sendiri: Manajer lebih cenderung untuk melengkapi 

diri mereka sendiri dibandingkan dengan manajer lain. Jenis evaluasi dapat 

mengurangi konflik internal yang sering muncul ketika manajer bersaing satu sama 

lain untuk mendapatkan sumber daya yang langka.

7) Mengembangkan Kepemimpinan Pribadi: MBO membantu manajer individu untuk 

mengembangkan kepemimpinan pribadi, terutama keterampilan mendengarkan, 

merencanakan, mengendalikan, memotivasi, menasihati dan mengevaluasi. 

Pendekatan pengelolaan ini menanamkan komitmen pribadi untuk merespons secara 

positif keprihatinan utama organisasi serta pengembangan sumber daya manusia. 

8) MBO Mengidentifikasi Masalah Dini: Mengidentifikasi masalah dengan lebih baik 

dan lebih awal. Sesi tinjauan kinerja yang sering memungkinkan ini.

9) Mengidentifikasi Kekurangan Kinerja: MBO mengidentifikasi kekurangan kinerja 

dan memungkinkan manajemen dan karyawan untuk menetapkan sasaran peningkatan 

diri secara individu dan dengan demikian terbukti efektif dalam pelatihan dan 

pengembangan orang.

e. Keterbatasan MBO

1) Sikap Manajer yang Tidak Menguntungkan: Beberapa eksekutif memiliki sikap yang 

memerlukan perhatian rutin dari mereka oleh Manajemen dengan sistem tujuan, 

sangat bergantung pada jadwal waktu mereka yang sibuk dan tidak konsisten dengan 

peran mereka. Mereka merasa bahwa cara itu tidak seefektif beberapa pendekatan 

lain. Beberapa orang memandang peran mereka terutama melibatkan pembuatan 

kebijakan, perumusan anggaran, dll.

2) Sulit untuk Menerapkan Konsep MBO: Para eksekutif yang telah terlibat sangat 

sering merasa sulit untuk menerapkan konsep MBO pada kebiasaan kerja mereka 

sendiri. Mereka merasa sulit untuk memikirkan hasil kerja daripada pekerjaan itu 

sendiri. Mereka cenderung terlalu menekankan tujuan yang mudah dikuantifikasi,

[4/7 12:34] Kiki Rizqi Ananda: kadang-kadang lupa bahwa pekerja sering berperilaku hampir seperti anak-anak 

bermain – ketika permainan tidak lagi menantang, minat segera berakhir.

3) Pekerjaan Kertas Berat: MBO melibatkan sejumlah besar surat kabar, buku instruksi, 

manual pelatihan, kuesioner, tinjauan data kinerja, dan laporan penilaian yang harus 

disiapkan oleh atasan dan bawahan. Dengan demikian MBO dikatakan telah 

menciptakan satu lagi pabrik kertas dalam organisasi yang ditambahkan ke sejumlah 

besar pekerjaan kertas yang sudah ada.

4) Tug of War: Kadang-kadang ada tug of war di mana bawahan mencoba untuk 

menetapkan target serendah mungkin dan pengawas yang tertinggi.

5) Konsumsi Waktu: MBO memakan waktu terutama pada tahap awal pengenalan ketika 

karyawan tidak terbiasa dengan prosesnya.

Mc Gregor menunjukkan bahwa MBO, dalam sebagian besar kasus, melakukan beberapa 

hal baik tanpa biaya banyak. Dia lebih lanjut menunjukkan, di bawah kondisi yang tepat, 

partisipasi dan manajemen konsultatif memberikan dorongan kepada orang-orang untuk 

mengarahkan energi kreatif mereka menuju tujuan organisasi, memberi mereka beberapa 

keputusan dalam keputusan yang memengaruhi mereka, dan memberikan peluang yang 

cukup untuk kepuasan sosial, egoistik dan pemenuhan diri kebutuhan.

Alasan kegagalan dalam proses MBO adalah: implementasi yang tergesa-gesa, pengguna 

yang tidak tahu, kurangnya manajemen menindaklanjuti, dan dukungan, lebih menekankan 

pada struktur, perawatan gimmick lain, kegagalan untuk secara hati-hati memantau dan 

mendorong proses MBO selama tahun awal implementasi yang sulit .

MBO dapat menjadi teknik yang efektif untuk evaluasi kinerja dan untuk memotivasi 

bawahan, dengan mengembangkan komunikasi antara eksekutif di semua tingkatan.

Metode Pusat Penilaian

Konsep ini pertama kali diterapkan pada situasi militer oleh Simoniet di Tentara Geran 

pada 1930-an dan Dewan Seleksi kantor Perang Angkatan Darat Inggris pada tahun 1960. 

Tujuan utama dari metode ini adalah dan menguji para kandidat dalam situasi sosial, 

menggunakan sejumlah asesor dan beragam prosedur. Karakteristik terpenting dari pusat 

penilaian adalah simulasi terkait pekerjaan. Simulasi ini melibatkan karakteristik yang 

menurut manajer penting untuk keberhasilan pekerjaan. Evaluator mengamati dan 

mengevaluasi peserta karena mereka melakukan kegiatan yang biasa ditemukan dalam 

pekerjaan tingkat yang lebih tinggi ini.

Dalam metode ini banyak evaluator bergabung bersama untuk menilai kinerja karyawan 

dalam beberapa situasi dengan menggunakan berbagai kriteria. Ini digunakan sebagian besar 

untuk membantu memilih karyawan untuk posisi pengawasan tingkat pertama (terendah). 

Penilaian dibuat untuk menemukan potensi karyawan untuk tujuan promosi. Penilaian 

umumnya dilakukan dengan bantuan beberapa karyawan dan melibatkan tes kertas dan 

pensil, wawancara, dan latihan situasional.

Tujuan dari Pusat Penilaian:

1) Untuk menerapkan tujuan afirmatif.

2) Untuk membuat penentuan potensi awal.

3) Untuk memberikan informasi akurat yang berkaitan dengan perencanaan sumber daya 

manusia.

4) Untuk menentukan kebutuhan pelatihan individu karyawan.

5) Untuk memilih mahasiswa baru untuk posisi entry level.

6) Untuk mengukur potensi pengawasan tingkat pertama, penjualan dan posisi 

manajemen atas dan juga untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi untuk tujuan 

pengembangan.

Karakteristik yang dinilai di pusat penilaian tipikal meliputi ketegasan, 

kemampuan persuasif, kemampuan berkomunikasi, kemampuan perencanaan dan organisasi, kepercayaan diri, ketahanan terhadap stres, tingkat energi, pengambilan 

keputusan, kepekaan terhadap perasaan orang lain, kemampuan administratif, 

kreativitas, dan kewaspadaan mental, dll.

Prosedur

1) Kelompok kepemimpinan dibuat setiap anggota mendukung posisi yang telah 

ditentukan, tetapi kelompok harus mencapai konsensus.

2) Satu gugus tugas digunakan dengan seorang pemimpin yang ditunjuk, yang 

memutuskan suatu tindakan.

3) Permainan simulasi dan latihan dalam keranjang digunakan untuk menguji 

kemampuan organisasi dan perencanaan. Laporan lisan dibuat oleh kandidat, yang 

menguji keterampilan komunikasinya dan langsung ke posisinya yang sekarang.

4) Wawancara pribadi, dan tes proyektif digunakan untuk menilai motivasi kerja, 

orientasi karier, dan ketergantungan pada orang lain. Tes kertas dan pensil mengukur 

kemampuan intelektual.

Durasi program pusat Penilaian bervariasi dengan orang - orang. Misalnya, 

pusat yang dirancang untuk memilih supervisor lini pertama, tenaga penjualan, dan trainee manajemen pada umumnya bertahan selama satu hari atau kurang; sementara yang digunakan untuk manajer tingkat tinggi dapat berjalan selama dua atau tiga hari atau lebih lama jika digunakan untuk pengembangan dan bukan untuk tujuan seleksi.

Kekurangan

1) Syndrome Ujian: Salah satu kelemahan yang paling jelas adalah penampil sindrom 

yang melakukan pemeriksaan dalam operasi sehari-hari yang merasa tercekik dalam 

lingkungan yang disimulasikan.

2) Efek Merugikan pada Potensi: Kelemahan lain adalah efek negatif potensial pada 

mereka yang tidak dipilih untuk berpartisipasi dalam latihan.

3) Reaksi Negatif: Karyawan yang menerima laporan buruk dari pusat dapat bereaksi 

secara negatif.

4) Laporan yang Buruk Memoralisasi Karyawan: Karyawan yang berkinerja baik di satu tingkat dapat meninggalkan organisasi untuk menghapus laporan penilaian buruk dari catatan kerjanya. Dengan demikian, laporan yang buruk dapat menurunkan moral karyawan yang pernah menjadi aset.

5) Masalah-masalah lain: Masalah-masalah lain termasuk rasa kompetisi yang kuat dan 

tidak sehat di antara para penilai, sulitnya melakukan tes, dan kemungkinan terlalu 

menekankan kinerja tes

Namun pusat penilaian yang dilakukan dengan baik dapat dan memang 

mencapai perkiraan yang lebih baik dari kinerja masa depan dan kemajuan daripada 

metode penilaian lainnya. Terlepas dari keandalan itu, validitas konten, dan validitas 

prediktif dikatakan tinggi di pusat penilaian. Tes ini membantu memastikan bahwa 

orang yang salah tidak dipekerjakan atau dipromosikan.

Metode Akuntansi Aset Manusia

Teknik ini mengacu pada perkiraan uang dengan nilai organisasi manusia internal 

perusahaan dan niat baik pelanggan eksternal. Jika karyawan yang terlatih meninggalkan perusahaan, organisasi manusia tidak ada artinya; jika mereka bergabung, aset manusianya meningkat. jika ketidakpercayaan dan konflik terjadi, usaha manusia akan terdevaluasi. Jika kerja tim dan moral yang tinggi menang, organisasi manusia adalah aset yang sangat 

berharga. Nilai saat ini dari organisasi manusia perusahaan dapat dievaluasi dengan prosedur yang dikembangkan dengan melakukan pengukuran periodik variabel kunci kasual dan intervensi perusahaan. Variabel kasual utama termasuk struktur kebijakan manajemen organisasi, keputusan, kepemimpinan bisnis, keterampilan, strategi, dan perilaku. Variabel intervening menunjukkan keadaan internal dan kesehatan suatu organisasi. Mereka termasuk loyalitas, sikap, motivasi, dan kapasitas kolektif untuk interaksi yang efektif, komunikasi dan pengambilan keputusan. Kedua jenis pengukuran variabel ini harus dilakukan selama beberapa tahun untuk memberikan tanggal yang diperlukan untuk perhitungan akuntansi aset manusia.

a. Timbangan Penilaian Berakar Perilaku (BARS) Metode ini juga disebut skala harapan perilaku. Ini adalah skala penilaian yang poin skalanya ditentukan oleh pernyataan perilaku yang efektif dan tidak efektif. Mereka dikatakan berlabuh perilaku dalam bahwa skala mewakili serangkaian pernyataan perilaku deskriptif yang bervariasi dari yang paling sedikit 

sampai yang paling efektif. Penilai harus menunjukkan perilaku mana pada setiap skala yang 

paling menggambarkan kinerja karyawan. Timbangan penilaian berlabuh perilaku (BARS) 

memiliki 5 langkah:

1) Hasilkan Insiden Kritis: Orang dengan pengetahuan tentang pekerjaan yang akan 

dinilai (pemegang pekerjaan/penyelia) diminta untuk menggambarkan ilustrasi 

spesifik (insiden kritis) dari perilaku kinerja yang efektif.

2) Kembangkan Dimensi Kinerja: Orang-orang ini kemudian mengelompokkan insiden ke dalam satu set yang lebih kecil (atau katakanlah 5 atau 10) dimensi kinerja. Setiap cluster (dimensi) kemudian didefinisikan. 

3) Alokasi Ulang Insiden: Setiap kelompok orang yang juga mengetahui pekerjaan itu 

kemudian merelokasi kembali insiden kritis asli. Mereka diberi definisi cluster, dan 

insiden kritis, dan diminta untuk mendesain ulang setiap insiden dengan dimensi yang 

paling baik digambarkan. Biasanya insiden kritis dipertahankan jika beberapa 

persentase biasanya (50 hingga 80%) dari

grup ini menugaskannya ke cluster yang sama dengan grup sebelumnya

 4) Skala Insiden: Kelompok kedua ini umumnya diminta untuk menilai (skala 7 atau 9 poin adalah tipikal) perilaku yang dijelaskan dalam insiden mengenai seberapa efektif atau tidak efektifnya itu merepresentasikan kinerja pada dimensi yang sesuai.

5) Mengembangkan Instrumen Terakhir: Sekelompok kluster insiden (biasanya 6 atau 7 poin) digunakan sebagai jangkar perilaku untuk dimensi kinerja.

6) BARS dikembangkan untuk memberikan hasil yang dapat digunakan bawahan untuk 

meningkatkan kinerja atasan akan merasa nyaman untuk memberikan umpan balik 

kepada ratee. Selanjutnya, BARS membantu mengatasi kesalahan peringkat. 

Sayangnya, metode ini juga mengalami distorsi yang melekat pada sebagian besar 

teknik penilaian.

360-derajat Appraisal

Dalam teknik penilaian kinerja 360 derajat, seorang manajer dinilai oleh semua orang 

di atas, di samping dan di bawahnya. Pendekatan 360 derajat pada dasarnya adalah teknik 

pencarian fakta, koreksi diri, yang digunakan untuk merancang promosi. Kepribadian masing

-masing manajer puncak bakat mereka, sifat-sifat perilaku, nilai-nilai, standar etika, emosi, kesetiaan harus dipindai, oleh kolega mereka karena mereka ditempatkan paling baik untuk mendiagnosis kesesuaian mereka dengan persyaratan pekerjaan.

Dalam metode ini pertanyaan disusun untuk mengumpulkan data yang diperlukan 

tentang seorang manajer dari atasan, rekan kerja, bawahannya. Pendekatan penilaian 360 derajat memberikan peluang yang sama untuk mengevaluasi upaya manajer puncak atau manajer dalam menjalankan perusahaan secara efektif. Ini berfokus pada kualitas intrinsik manajer serta kapasitasnya untuk memimpin. Ini juga memberikan umpan balik kepada semua penilai pada gaya mereka.

a. Kelebihan Pendekatan 360-Derajat: Kelebihan dari teknik ini adalah:

1) Organisasi memperoleh manfaat dari kesadaran diri para manajer puncak. Ini 

mengungkapkan kekuatan dan kelemahan dalam gaya mengelola mereka.

2) Kesenjangan antara penilaian diri dan pandangan rekan kerja berkurang.

3) Kerja tim berkembang pesat begitu penilaian kelompok sebaya dimasukkan dalam 

metodologi.

4) Pemberdayaan difasilitasi.

5) Fakta tentang budaya organisasi terungkap.

6) Manajer yang tidak fleksibel dipaksa untuk memulai perubahan dalam gaya mereka:

b. Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah sebagai berikut:

1) Pendekatan 360 derajat dapat digunakan untuk mempermalukan orang. 

2) Respons dari kolega cenderung bias.

3) Menghubungkan hadiah dengan temuan bisa terbukti tidak adil.

4) Hasilnya bisa tidak merata.

5) Teknik ini mengidentifikasi orang yang paling cocok dan dapat diterima untuk 

pertimbangan promosi. Pendekatan 360 derajat mendukung kemajuan perusahaan dan menghargai kinerja yang sangat baik dari seorang individu.

c. Batasan utama Penilaian Kinerja dijelaskan di bawah ini:

1) Konsumsi Waktu: Penilaian kinerja adalah hal yang menyita waktu. Ini adalah proses 

yang sangat panjang di mana berbagai bentuk harus diisi dan berbagai pengamatan 

harus dicatat secara hati-hati.

2) Kurangnya Keandalan: Keandalan menyiratkan stabilitas dan konsistensi dalam 

pengukuran. Kurangnya konsistensi dari waktu ke waktu dan di antara penilai yang 

berbeda dapat mengurangi keandalan penilaian kinerja.

Ketidakmampuan: Penilai mungkin gagal mengevaluasi kinerja secara akurat karena 

kurangnya pengetahuan dan pengalaman. Wawancara pasca penilaian sering kali 

ditangani dengan tidak efektif.

3) Tidak Ada Standar Seragam: Standar yang digunakan untuk tujuan penilaian tidak 

seragam dalam organisasi yang sama. Ini membuat peringkat menjadi tidak ilmiah. 

Demikian pula, peringkat dilakukan berdasarkan kesan keseluruhan, yang tidak tepat.

4) Tidak Ada Partisipasi Efektif Karyawan: Dalam penilaian kinerja, partisipasi efektif 

karyawan yang bersangkutan sangat penting. Dalam banyak metode penilaian dia diberikan peran pasif. Dia dievaluasi tetapi partisipasinya atau evaluasi dirinya agak 

tidak ada.

5) Perlawanan Karyawan terhadap Penilaian: Karyawan menentang sistem karena mereka merasa bahwa sistem hanya untuk menunjukkan cacat mereka dan untuk  menghukum mereka. Manajer menolak sistem karena mereka tidak mau mengkritik bawahan mereka atau tidak memiliki kapasitas untuk membimbing mereka untuk perbaikan diri atau pengembangan diri.

6) Dokumen: Beberapa supervisor merasa bahwa penilaian kinerja adalah dokumen. 

Mereka membuat keluhan seperti itu karena sering kali, laporan penilaian kinerja hanya ditemukan di file daripada memberikan penggunaan praktis.

7) Ketakutan akan Hubungan yang Merusak: Penilaian kinerja juga dapat memengaruhi 

hubungan atasan-bawahan. Karena penilaian menjadikan atasan lebih sebagai hakim daripada pelatih, bawahan dapat memandang atasan dengan perasaan curiga dan tidak percaya.

8) Stereotyping: Ini berarti membentuk gambaran mental seseorang berdasarkan usia, jenis kelamin, kasta atau agama. Ini menghasilkan pandangan yang terlalu 

disederhanakan dan mengaburkan penilaian kinerja pekerjaan.

9) Pendekatan Negatif: Penilaian kinerja kehilangan sebagian besar nilainya ketika fokus manajemen adalah hukuman daripada pengembangan karyawan.

10) Berbagai Tujuan: Penilai mungkin bingung karena dua tujuan atau tidak jelasnya penilaian kinerja.

11) Perlawanan: Serikat pekerja dapat menolak penilaian kinerja dengan alasan bahwa hal itu melibatkan diskriminasi di antara para anggotanya. Peringkat negatif dapat memengaruhi hubungan interpersonal dan hubungan industri khususnya ketika karyawan/serikat tidak memiliki kepercayaan pada sistem penilaian kinerja.

12) Halo Effect: Secara umum, ada efek hala halo yang mengarah pada kecenderungan 

untuk menilai individu yang sama terlebih dahulu, yang dulu pernah berdiri terlebih 

dahulu.

13) Perbedaan Individu: Beberapa orang lebih berbeda sementara beberapa sangat liberal dalam menetapkan faktor, poin atau angka kepada karyawan. Mereka tidak dapat mempertahankan perbedaan yang adil antara dua individu. Ini juga membatalkan 

utilitas sistem ini.

14) Tidak dikonfirmasi: Terkadang hasil penilaian kinerja tidak dikonfirmasi oleh teknik motivasi lain, rencana upah insentif dan sebagainya. Faktor-faktor dimasukkan dalam  penilaian manajerial karena suatu fakta atau bias pada orang yang bersangkutan melakukan penilaian.

BAB III Kesimpulan 

Penilaian kinerja adalah program formal yang dilakukan organisasi yang tidak hanya 

berkaitan dengan kontribusi tetapi juga bertujuan untuk mengetahui potensi yang ada dari 

seorang karyawan. Penilaian Kinerja adalah proses menilai kinerja atau kemajuan seorang 

karyawan, atau sekelompok karyawan pada pekerjaan yang diberikan, serta potensinya untuk 

pengembangan di masa depan. Kinerja yang memuaskan merupakan bagian dari sistem 

secara keseluruhan dan manajemen membutuhkan lebih banyak informasi daripada sekadar 

peringkat kinerja bawahan. Hal yang dinilai dapat berupa target kerja dengan metode 

kuantitatif, dan penilaian dari atasan, bawahan maupun rekan kerja dengan menggunakan 

metode kualitatif. Pelaksanaannya sendiri menggunakan suatu metode atau menggabungkan 

beberapa metode agar dapat dihasilkan penilaian yang tepat.